第章 用人之道
“不行，不能够全员持股。”
杨帆缓缓的开口，否决了丁华全员持股的提议。
“任何制度都是有利有弊，我们制定制度还是要考虑企业的实际情况。目前启航集团下属一系列企业都不是上市公司，那么实施股份制的话，每股价值的衡量就缺乏股票市场价格的直观体现。这时候实施全员持股未必会让多数人欢迎，甚至可能还会有不少人认为股票就是投机的，买到手鬼知道会涨会跌，所以不愿意持有股票。
你无法保证他拿到这个股份就只赚不赔，这样出力不讨好的事情，还不如直接发奖金来的立竿见影。所以至少现阶段我并不认为让我们的员工全员持股，就能达到所希望的目的。相对于全员持股，我更倾向于高管与核心员工持股。”
核心员工持股，这个概念丁华和郭丽珍仔细品味了一下，这里面最关键的一个问题就是，哪些人算是核心员工呢？不知道在杨帆的心中，他是怎么划分启航的员工的。
杨帆似乎知道他们两人的疑惑，也不会藏着掖着。
“在我的眼中，如果从工作能力和企业认同感的角度去考虑，公司的员工大致可以分成五种人。
第一种人可以叫做人财，就是工作意愿高、工作能力强，能够为企业创造财富和价值的人。就比如说蔡景文。这类人绝对的认同企业价值，是我们启航最宝贵的财富，所以一定要重用，要提拔到关键岗位上去发挥他们的才能和实力，要给与他们股份激励，要让他们和企业融为一体。
第二种人相反，叫做人灾。这类人同样工作能力很强，但是他们从内心里来讲就对企业不认同。他们野心勃勃，平日里把企业当成自己暂时的栖身之地和向上的跳板，可一但出现机会就会为祸，就比如李大海。这种人能力越强，对企业的破坏性就越大，所以我们一旦发现了这种苗头的人，就绝对不能因为才华而姑息养奸，必需尽快除掉。
第三种人就是我们通常说的人才，有较强的工作能力，但是工作态度和对企业的认可度开始是一般，他们只是把这当做一份养家糊口的工作。这类人我们需要阶段性的利用，但是暂时不能重用。我们可以给他们灌输我们的企业文化尝试同化，提高他们对企业的认同感。未来视其会发展向人财还是人灾再做取舍。
第四种人是企业里最大的群体，可以叫做人手。他们加入了企业，对我们企业有较高的认可度，在思想上有意愿主动和企业契合，有荣誉感。只是工作能力一般，就是普通人。对于这个群体，我们要给与培养使用，给他们合理的职业晋升渠道，让他们在企业中不断成长。等到能力提高以后，再给与重用。
第五种人就叫人在吧，人在心不在。这种人相对于人灾来说，没有什么能力，本身掀不起什么大浪来。只不过心思不在工作上，不愿意付出一点努力，反倒时刻想着从企业挖点墙角占点便宜。这类人是必须淘汰掉的，不过不需要用激烈的手段，只需要通过企业日常内部竞争中的优胜劣汰，让他们自然离开即可。”
人财、人灾，人手、人在，可以说是在能力强弱两个层面上，根据员工对企业和工作的态度分成了两个群体。而人才则是人财和人灾的初始阶段，是刚招募进来的有能力的人，他们能否融入企业，成为有利于企业的一分子有待引导。
丁华听的很受启发，从这样的纬度俯视下去，区别看待企业的员工的话，的确比平日是否亲近，为人是否情商高这样的看人方法要高明。尤其是杨帆单独把人才拿出来作为一个特殊群体，更见其见解独到。